Давно размышляю на тему неэффективных коммуникаций, как внутри компании, так и между разными компаниями, как это мешает развитию рынка и созданию новых продуктов.
[spoiler]
Недавно с Феликсом Мучником, директором Софткея, обсуждали ситуацию, что коммуникации между компаниями на уровне руководителей отделов или исполнителей могут длиться месяцами, не приводя к результатам. А встреча на уровне директоров дает результат уже через 30 минут. Зачастую достаточно обычного телефонного звонка. Вопрос ли только в полномочиях людей или еще в чем-то?
Мне кажется, что первопричина в том, что в силу нашей быстрорастущей отрасли руководителями отделов многих ИТ компаний оказываются люди, которые специалисты в своих отраслях, но не умеют выполнять функции руководителей, а зачастую банально не умеют договариваться, слышать другую сторону.
Обсуждал подобную проблему с директором строительной компании, Виктором Неварой. Человек опытный и зрелый, он говорит, что в Союзе люди годами работали на одной должности и набирались опыта, учились и росли соразмерно своему опыту и знаниям. А сейчас рынок возгоняет "должности", а знания и головы остаются на прежнем уровне.
Сегодня утром завтракал и смотрел Discovery. Рассказывали про историю автомобилей и японскую философию производства ценности для клиента. Мне давно симпатична японская стратегия по производству максимальной добавленной стоимости, а не просто оборота или максимизации прибыли. Но тут услышал новое для себя слово Муда (muda). Еще раз повторю смысл слова.
Муда (muda) — означает потери, неоправданные расходы — любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.
| «Многие потери на предприятии, препятствующие эффективности, заложены в организации взаимодействия между подразделениями, — рассказывает Андрей Гавриченков. — Выполняя свои функции, сотрудники часто совершенно не думают о том, как они будут дальше взаимодействовать с соседями — внутренними поставщиками и клиентами. К потерям можно отнести все, что не приносит ценности для клиента. Это излишние перемещения людей, лишняя стадия между обработками, ожидание в процессе обработки заказа, транспортировка. Все, на что мы тратим ресурсы, но не нужно клиенту, относится к потерям. Причем это касается не только производственных процессов, но и работы с документами. Например, процесс визирования документа занимает три часа, но при этом 90% этого времени с документом не совершается никаких операций — он просто лежит на столе. Нельзя забывать о том, что для клиента время выполнения заказа — показатель ценности услуг. Ведь потраченное впустую время часто влечет за собой дополнительные расходы (например, за аренду помещения) или простои в работе». |
Источник:
Как пример Muda, приведу случай из своей жизни. Я работал тогда в банке и руководил отделом интернет-технологий, телекоммуникаций и платежных систем. И по долгу службы курировал договора аренды канализации, по которым проходят провода из здания банка. И вот однажды Электросвязь увеличила цену аренды в 3 раза! "Ужас", - сказал вице-президент банка, недопустимо, "сделайте" их. Юристы работали недели две, составляли жалобы, переписывались с Электросвязью, время тянулось… а договор новый не подписан и банально нам собрались отрубить провода.
Никто не вспоминает, что Электросвязь, являясь монополией, утверждает свои тарифы в антимонопольном комитете и цену не изменят. Да и сотрудники текущего уровня не понимали, видимо, вообще смысл писем нашего юридического отдела. Но не это было самое смешное.
Цена аренды действительно выросла в 3 раза, со 100 рублей до 300 (условно, цену не помню точно, но порядок именно такой).
Я не сильно еще вникал тогда в вопросы эффективности, мне просто нужно было работать и не отключить банк от связи. Я принес договор вице-президенту и показал ему сумму, сказал что за последний месяц мы потратили столько, что могли бы свою канаву прокопать через проспект и что лучше все подписать и забыть про рост тарифов в 3 раза. Договор подписали за 2 минуты именно показав его сумму. И этот урок я понял как урок, видимо, совсем недавно, когда сам столкнулся с такой же неэффективность работы нанятым нами юристов и консультантов.
Учиться. Учиться и еще раз учиться. Всем, и директорам и руководителям отделов и сотрудникам.
И периодически стоит смотреть на себя и свою работу и компанию немного со стороны и отмечать участки, в которымх мы успешно производим МУДА, которое не нужно нашим клиентам, да и нам самим.
Хотя по смыслу можно на такой связи настаивать....
Тема эта интересная... еще предстоит порассуждать
Очень хочется только, чтобы некоторые профессии не соответствовали этому правилу.
Например врачи, юристы, политики
Ну или система роста не пропускала тех, кто не понимает про muda вверх.
Часто натыкался на ситуации, когда сотрудники тратят много сил и времени компании на вопросы, которые решаются при ином подходе в 30 минут.
О Муда стоит почаще вспоминать, когда чувствуешь, что "что-то не то".
Спасибо вам за статейку.
В Ваших словах о том, что слишком стремительный карьерный рост отнюдь не пропорционален человеческому развитию есть что-то, но грызут-грызут меня все же сомнения относительно этой первопричины.
Могу привести иные примеры. Есть организации, в которых директор все(!) хочет решать лично. Ну, то есть буквально все. Кому какую скидку сделать, кто где должен сидеть и в какой позе и проч. При этом, он, конечно читал между строк и Маслоу и Герцберга и понимает, что если уж совсем "всем княжить и самому владети", то в организации будет совсем уж уныло. Создает должности - оператор наружних территорий (это не выдумка =)), начальник энергосберегающей службы (электрик), начальник службы разработки (отдел 3 человека вместе с начальником). Всем приятно: структура солидная, записи в трудовой тоже. Далее. Приходит время "Ч" - переговоры с кем-то. "Их" начальник и "наш" начальник встречаются на мосту через реку. "Их" - это дядька (45 лет) возглавляющий отдел со времен доисторического материализма, прожженный в экстримальных переговорах, "наш" - пацанчик (21-23 года) только что закончивший университет. Начинаются "терки", где "наш" пацанчик понимает, что самое лучшее для него сейчас это отгрести ушами в камыши и слиться с окружающим ландшафтом. Но как? Он же начальник. "Их" понимает, что каши не сварить говорит своему боссу "Чота прислали какого-то невменяемого пацана, с ним ничего не решим, звони их директору".
Другой пример. Звоню в организацию. Вопрос пустяковый и на 3 копейки. Трубку берет "сладкоголосая Жази" - "Добрый день! Компания "Николай Пупкин и близкие". Чем я могу Вам помочь?".
"Ура!" - думаю я - "Сейчас мне помогут."
"Здравствуйте! Я Гена Бобков. У меня вот тут вопрос по получению скидки"
"Одну минуту, я переключу Вас на менеджера"
(Вторая часть Марлезонского балета)
"Здравствуйте!"
"Да, здравствуйте. Я Гена Бобков из "А.С.Попович и братья". Мы тут у вас заказывали Кое-что. Я прочитал на сайте, что при таком размере Кое-чего мы можем расчитывать на скидку 15%, это так?"
"Эээ... Вы знаете, я не решаю вопросы по скидкам. Я переключу Вас на начальника отдела Скидок, Бонусов и Ништяков."
"Здравствуйте!"
"Здрасте. Я Гена. Мне сказали, что с Вами можно обсудить вопрос получения скидки по заказу №003-234-234542-а4351-1233."
"Да. А что Вас интересует?"
"Хм. Собственно интересует как ее получить?"
"Ясно. Да. Я вижу, что Вы заказываете у нас не первый раз. Вы можете получить скидку 2% и наш потрясающий буклет с фотографиями мест, где в прошлом году отдыхал наш директор".
"Извините, я жду с нетерпением буклета, но дело в том, что у вас на сайте написано о скидке 15% при аналогичном заказе."
"Да?? Одну секунду... Вы знаете, мне подсказывают, что это устаревшая информация."
"То есть Вы не предоставите мне скидки на сумму, которую я уже давно потратил общаясь с Вами по телефону".
"Ну, вопрос скидок у нас решает непосредственно директор. Только его сейчас нет к сожалению. Давайте я уточню у него и потом перезвоню Вам в течение дня?"
(Занавес)
Есть и другая ситуация, когда сотрудник просто не хочет брать на себя ответственность за принятие решения, потому что:
1. "Мне за это не платят"
2. "Тут Вася принял уже решение в прошлом месяце, так его директор принародно лишил человеческого и иного достоинства. Нунах!"
3. "Вот дадут мне полномочия, тогда и буду принимать решения. А так тока в трудовую написали "Начальник", а на самом деле как программировал, так и продолжаю".
4. "Какие еще решения? Пусть лошадь думает, у нее голова большая."
Как говорится "Выбирай правильный ответ".
Так что в моем ИМХЕ проблема эта не возрастная и не простая =) Другими словами, муде все возрасты покорны.
А про Союз... это, конечно, серьезное наблюдение, но что-то слабо верится в тотальную справедливость этого аргумента, уж извините. Можно было набираться опыта хоть до посинения, от этого твои личные возможности принимать эффективные решения не зависели (я не говорю про физиков и разных других в ЗАТО). Поэтому сидели на кухнях и рассказывали друг другу как надо делать. Зато потом когда возможность появилась, оказалось, что делать надо было совсем по-другому =).
Да, вы совершенно правы!
Тоже соглашусь
Недавно выступал в Питере на семинаре Продвижения. И один из докладов их менеджерам как раз был посвящен тому, что важно не время обучения, а расстояние. Т.е. важно получить знания и опыт, и получить их можно и за 10 лет, и за 1 месяц. Ну грубо и упрощенно - хорошего менеджера должны 10 раз послать и 20 раз отказать. Этот опыт можно получить быстро. Чему они, собственно, и учили своих людей.
Спасибо, интересный комментарий.
- А, ты стекло поешь, так тебя точно не заберут. Ты чо косить не будешь?
- Не знаю как вы, а я лично в армию иду нахаляву знаний и опыта набираться.(с)
Первопричина муды, однако, мне видится в хронической нежелание отдельных индивидов принимать самостоятельные решения, переходящее в неспособность делать это из-за постоянного страха утратить ощущение принадлежности к отдельной опять таки группе (из-за потери рабочего места) и, таким образом, потерять возможность реализовывать "вытесняющий вау-фактор"(с). Самое страшное здесь, на мой взгляд, это последовательное приближение к стилю жизни "За нас думает фюрер". А фюрер может спит и видит как у него кайдзен цветет буйным цветом.
Возвращаясь к японцам, нужно сказать, что модель принятия управленческих решений сильно отличается от "европейской". Там группы экспертов изучают инфу, взвешивают все, формируют альтернативы с приоритетами и приносят боссу. Он утверждает одно.
Часто можно увидеть нечно противоположное:
- Ты, Вася, возьми Петю, подумайте как там и что. Потом решим что делать.
...
- Вот, мы тут подумали и предлагаем вот это.
- Да, ну, это какая-та хрень! Мне не нравится. Да, и вчера пили пиво с Иваном Ивановичем (конкурент), так он говорит, что так никто сейчас и не делает. Ладно, идите, я тут посмотрю как и что и скажу как сделать.
Нетрудно предположить, что после еще одного такого раза Вася с Петей начнут "хронически" забивать на творческий подход по оптимизации деятельности организации. В общем, из этой безрадостной картины можно сделать вывод о том, что муде покорны не только все возрасты, но и все должности
И есть как сильно резкие решение руководителей, так и полное делегирование полномочий и отстранение от контроля, что приводит, зачастую, к еще большему muda-честву
Добавлю свои "две копейки". Так случилось, что еще в школьные годы я немного увлекался Востоком в разных его проявлениях. А в институте удачно продолжил свое увлечение, подстроившись под программу экономического образования путем периодического написания курсовых и рефератов на тему японского менеджмента.
В сухом остатке я для себя усвоил одну простую вещь: мы с ними разные. Бизнес по-японски замешан на глубоком патернализме, уважении к старшим, опеке младших, семейных ценностях, связях. Три вида угла поклона в зависимости от возраста и статуса стоящего перед тобой человека — нам этого просто никогда не понять и тем более, не принять.
Muda трактуется японцами как “потери“, но европеец не может физически прочувствовать всю тяжесть потерь, только если они не касаются его самого или его родных и близких. Для азиата же избежание потерь — дело чести и личная, повторяю, личная ответственность за эти потери перед старшими и просто окружающими сотрудниками, семьей, родственниками.
Однако Сергей, ты ведь пишешь больше о другом — об отсутствии навыков управления, коммуникаций у руководителей разных уровней. А навык суть есть умение приобретенное, а не врожденный инстинкт, менталитет. Потому и не следует пытаться “"научиться быть японцем". Проще, быстрее и вернее учиться. Учиться управлять людьми, управлять проектами, коммуницировать, И всячески стремиться к получению новых знаний и навыков. Где, как и когда? Все просто - выделяя время на тренинг или прочтение бизнес-книги, будьте уверены — это время окупится многократно, вы станете более эффективным и будете делать больше и качественнее, чем раньше.
И не бойтесь учиться!
Но мне кажется, что обязательно нужно понимать, что профессионализм человека подразумевает уменьшение muda в его профессиональной области ответственности и в контактных областях с коллегами.
Можно получить MBA, а MUDA-чить исключительно...